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經歷過三次“兼并重組”之后的大昌河能否“笑傲江湖”?

[2018-03-26 11:22:51  來源:中國江西網  編輯:黃思農  作者:]

導讀: 在2013年被北汽并購之后,銷量有所提升,但接下來的幾年持續下滑,在過去的2017年全年銷量僅為49833輛。2018年,昌河威旺合并組建全新北汽昌河,同時發布“移動眾創空間”戰略,全面發力未來移動出行領域

  從2009年至今不到十年的時間,昌河汽車就一直與“兼并重組”緊密相連,算上這次“大昌河”,總共有三次。在2013年被北汽并購之后,銷量有所提升,但接下來的幾年持續下滑,在過去的2017年全年銷量僅為49833輛。2018年,昌河威旺合并組建全新北汽昌河,同時發布“移動眾創空間”戰略,全面發力未來移動出行領域,正式開啟了由傳統汽車企業向個性化移動出行終端平臺服務商的轉型。這一次的“兼并重組”能否為大昌河迎來新生,能否最終“笑傲江湖”?

  北汽集團黨委常委、副總經理、昌河汽車董事長蔣自力,昌河汽車黨委副書記、總經理張朝翔,昌河汽車黨委副書記、紀委書記、工會主席吳繼軍,昌河汽車總經理助理、銷售公司總經理孫貴洋,就北汽昌河將如何一步步推進品牌轉型和產品升級?2018年如何完成15.5萬輛的銷量,如何實現5年達到“百萬千億”的目標?等問題接受了記者采訪,他們滿懷信心。

  記者北汽集團為什么要對威旺和昌河進行整合整合后的北汽昌河將在集團當中占據什么位置在自主品牌當中扮演什么樣的角色

  蔣自力北汽集團去年營業收入實現了4703億元,利潤達到280億元,營收利潤增幅將近15%,在世界500強中排137位。其中,自主品牌在集團總銷量里,大致占有一半的體量,整體表現可圈可點。尤其是新能源純電動車,北汽去年賣了10.3萬輛,全球第一。但是,北汽自主品牌在乘用車板塊依然面臨很大的壓力,畢竟發力比較晚。這次調整重組,表明了北汽集團堅定不移地做強做大自主品牌乘用車板塊的決心。

  第二個重要原因,就是北汽集團擁有十分完整的產業鏈條,品牌非常多,資源也非常豐富。這次調整,就是北汽集團推進自主雙品牌戰略的需要,可以更好地整合優勢資源,推進自主品牌在乘用車板塊的發展。

  第三點,目前我們的產品基本上是5萬到10多萬這樣一個價格區間,這樣的定位無法有效地實現規模上的突破,未來壓力仍然會比較大。通過重組,我們希望在五年的時間,實現“百萬千億”的目標,實現產業規模上的突破。整合重組后的北汽昌河,就是奔著這個目標去的。

  至于整合完的“大昌河”在整個北汽集團的角色定位,我覺得應該是北汽集團自主品牌的主力軍。目前,自主品牌在整個集團銷售總量中的占比大概是一半。預計經過五年的努力,大昌河這個品牌,可能占到整個北汽集團自主品牌銷量規模的一半以上。

  同時,作為自主雙品牌戰略中的一部分,“大昌河”的產品將推動北汽自主的產品完成向15萬元左右的市場區間跨越,這是大昌河另外一種戰略角色的定位。

  另外,從地理空間上,大昌河已經不等同于過去的老昌河,也不等同于過去的威旺。它以景德鎮為總部,還有九江這個重要的基地。所以,大昌河實際上是北汽集團下一個重要的二級企業,無論外延和內涵,都跟過去有很大不同。

  記者未來在乘用車這一塊大昌河的計劃是怎樣的未來北汽集團有哪些資源來支持它

  蔣自力:目前,北汽昌河整個的產品規劃是采取雙輪驅動的戰略,傳統動力掛昌河品牌,新能源掛威旺品牌,重點聚焦打造爆款車型,通過這樣的方式來刺激市場,提振銷量。

  傳統動力上,我們將發展以SUV為核心,轎車、高端MPV為基礎的覆蓋三大細分市場的車型,從中就可以看到,我們在乘用車上有很明晰的規劃。至于新能源方面,我們將依托北汽集團在新能源銷售以及制造領域的優勢,重點搶占城市電動物流這一風口,發展城市新能源物流車。

  作為北汽集團的二級企業,集團對北汽昌河的發展會從多個方面給予很多的支持。

  首先,在平臺資源上,我們可以更好地共享集團內的平臺資源,我們所要思考的就是怎樣把這些平臺資源利用起來,進一步優化產品結構,打造出更多爆款車型。

  其次,在研發方面,北汽集團會給“大昌河”有力的支持。我們將可以更好地共享整個北汽集團的研發資源,目前集團正在有序地安排。

  再次,是金融方面的支持。自主品牌發展的過程中,必不可少的就是金融支持。北汽集團有足夠的金融實力,為自主品牌的發展保駕護航。過去這幾年,北汽集團不遺余力支持自主品牌的發展,在產能、建設等方面投了大概60來個億,后續北汽集團還會持續對“大昌河”這個板塊做資金上的支持。

  此外,北汽集團下還有出行的品牌,有共享汽車的品牌……我相信在“大昌河“未來的發展過程中,這些平臺仍然會發揮重要的、互補的、集團化的支持作用。

  記者請問張總昌河威旺融合到現在將近三個月進度如何會否覺得有些壓力

  張朝翔確實是壓力非常大。對我來說,壓力有幾個方面:第一個方面,是集團對昌河的期望,董事長很關心我們昌河的發展;第二個壓力是威旺和昌河兩個品牌,加起來5000名員工,原來是各做各的,現在融合到一起,怎么把現有存量的東西盤活,做得更好,我覺得這些都需要思考和琢磨。

  我們從去年的12月25號到今天將近三個月的時間,兩支隊伍都在為大昌河怎么迅速融合做努力做工作,在這個工作當中,我認為80%是正確的,有20%可能跟我們當初的設想有一定偏差,但是我認為隨著時間的推移,隨著我們既定的這些戰略和工作計劃的落地,會很快地發生變化。

  這次兩個品牌整合,我們合并到一起,從一開始對戰略的溝通、了解,慢慢進入到戰略的實施等等,都在推進。我相信隨著我們進一步地融合,大昌河在集團的引領之下,會發揮出我們目前已有的存量資產的優勢,發揮出整個昌河49年造車的傳承經驗,讓我們的人進來、資產進來、渠道進來,屆時肯定會給大昌河帶來一些新的變化。

  國家在轉型,我們北汽集團也在轉型,昌河也在轉型,希望大家要給我們機會,我們也一定能夠成功!

  記者北汽集團在2018年伊始正式開始建設北汽昌河研發中心這個研發中心主要承擔什么職能是不是在北汽集團下進行的個性化研發

  蔣自力:先回答你的第二問題,北汽昌河研發中心,建筑面積大概是有11萬平方米,會投5個多億在景德鎮,它的定位是工程中心,北京那邊是研發主體,我們會做一個合理的分工,由北京總院負責。在景德鎮,北汽集團最近會做一個關于IT的大變革,要加強在大數據、云平臺以及數字化創新這些環節的一個大的內部調整。我們目前計劃把主數據中心放在景德鎮,跟有關政府部門做了溝通,對我們也很支持,分析到這邊也具備這樣的條件,我們將形成兩臂三中心的平臺,把研發中心充分利用好。我們今后的研發布局,要適應大昌河新的變化。

  記者關于傳統車和新能源車未來的造型和布局是否相同

  蔣自力:那不會,絕對不會。我們傳統車中有轎車、MPV、SUV細分領域的布局,但布局有所側重。我們的側重一方面在于人,就是乘用車領域,另一方面在于物,我們這里面的物突出新能源,突出在純電動、城市物流車這個領域里面,它屬于商用車范疇,從外形方面來看,跟我們的乘用車有很大的區別。剛才我們講到雙核驅動,在5萬到15萬元這么一個價格區間的市場布局里面,我們相信會走在前面,尤其在城市的純電動物流車方面,我們已經在做實質性的安排。

  記者關于北汽昌河A6Q7定制性服務還請孫總回答

  孫貴洋:其實說到北汽昌河A6和Q7的定制化,還是要從用戶來說。放眼望去,很多朋友比我還年輕,我最近也研究了泛90后生活習慣、工作習慣,他們在玩什么、關心什么,他們把車到底當做什么,做了一些交流。后來發現他們更多地接觸快手、抖音、段友等APP。后來我自己也下了這些APP,在這個過程當中,段友有特殊的打招呼的方式,而且是在開車的過程當中打招呼,很多經典的情感段子,都是從內涵段子里面出來。為什么說這個事?我們對90后研究和分析,發現他們不是真正買的車,他們買的是趨向于玩具,或者趨向于伙伴這樣的存在,它不再是像我們以往70后、80后,買車就是身份和代步工具。

  回到正題上,我們為什么要做定制化,包括定制化具體的內容。我們把定制化分成了兩個階段進行。第一個階段,就是基于我們現有的產品,來做出滿足用戶個性化需求的產品,例如90后穿的板鞋,很多都是個性化的。我們比這個層面會多出一點來,會在車的制造過程當中,在局部的空間上滿足90后,在線上我們開發的APP上,用戶可以做一些獨特的產品體驗,來設計自己的定制化部分。開車在路上,我跟你都不同,同樣的款形我跟你也不一樣,我是獨有的,我是專屬的,滿足用戶的心理,這是第一階段的個性化定制。

  第二階段的個性化的定制,打造移動的眾創空間,通過第三空間的概念,把車內的空間最大化地釋放出來,也是徹底地擺脫車子傳統意義上的代步工具的定義。車變成什么?可能是變成生活的空間,工作的空間,K歌的空間,也可能是變成在上面打王者的空間,各種各樣的空間都有可能。這么多空間的情況用什么來支撐?就是我們下一步要做的,把我們的產品,變成模塊化、個性化的組合。這兩步動作,需要我們對更多的消費者進行研究,包括更多的依托我們整個集團的研發大品牌,包括我們自身工程化的體系和制造體系一系列的動作。

  記者在我們印象當中威旺和昌河兩家合并以后在經銷商的終端銷售渠道上會不會有相關的調整

  孫貴洋:不光媒體朋友,我們廣大經銷商朋友也是更關注這個問題。原來是各自賣各自的產品線,現在融合之后變成雙品牌、雙網絡,原昌河的渠道說我跟著昌河這么多年,終于有兩款新車,現在又有威旺進來跟我爭這個蛋糕,這個聲音是有的。但是我想用一組數據說明。整個乘用車市場去年產銷是2800萬臺左右,十萬元以下的乘用車市場在1000萬臺左右,A級車在其中占40%,同時又有200萬的目標市場放著。目標市場很大,我們的渠道并不能把這個市場全吃下。不管是昌河還是威旺,兩支品牌的網絡都不具備這個能力,這是第一個數據,我想跟您分享。

  第二個數據就是我們渠道整合,或者說大昌河整合之后,對于品牌、企業和經銷商的投資人,它的好處和優勢是什么?我想從三個方面來說:第一是產品線布局的優勢。威旺有濃厚的面包車、商用車的影子。雖然這一兩年,我們嘗試做品牌向上,但是產品力,或者說品牌的支撐力不夠,我們向上的步伐是非常緩慢的。昌河汽車是一個有49年歷史的品牌,多年來它的品牌印象跟威旺的品牌印象沒什么不同,都是一樣的。可能通過2015年Q25、2016年Q35這兩年的打拼,消費者對昌河的認可逐步轉變,有了乘用車的范兒,乘用車的感覺。但是兩個品牌原有的產品線都沒能夠實現我所說的1000萬目標市場當中,對轎車、SUV等五個細分市場的全覆蓋。兩家合到一起之后,我們就能夠實現全覆蓋,可以攥起拳頭去打五個細分市場,而我們面對的是1000萬的市場規模。這也是我們敢在五年之內,朝著百萬千億的目標邁進的自信。

  第二個數據是渠道方面的優勢。在整合之前,原威旺網絡和原昌河網絡,一級經銷商分別有200、300家左右,二級網絡分別有500、600家。如果是各自為戰的情況,全國大概有2300多個縣,而我們的二級網絡多數建在縣城里面,網絡覆蓋度是非常低的,用戶在縣城里到店實地體驗、看車是很不方便的。現在不管誰做網絡營銷,用戶最終都是要到店去體驗,到店的便利性和是否第一時間到我的店,決定了是否第一時間買我的車。整合以后,一級網絡有近600家,二級網絡1200家,全部網絡數量接近1800家,和2300個縣來比較,網絡覆蓋度可以達到75%以上,網絡密度也從原來不到1的水平提高到1.6。另外最大的一個好處,因為我有了近1800個出貨的點,也有1800個服務的維修網點,對用戶的服務半徑大大縮小。現在按照我最新的統計,已經不超過50公里的范圍了,就是縣與縣之間的距離。

  第三個是團隊的優勢。融合后我們的團隊得到了迅速地壯大。用數字來說,原來單一品牌的一線人員,平均人均要管7到8家、甚至更多的一級經銷商,管理幅度很大,地域很遼闊,對經銷商的有效輔導不能做到精細化。現在高鐵非常方便,如果一周能夠轉一圈,一月對轄區經銷商轉四圈,我完全可以實現PDCA(循環)管理,對經銷商的快速輔導、幫扶有很大的幫助。

  這是從優勢上。當然,融合也存在文化上的差異。剛才大家也說到,我們威旺品牌團隊的人員,從威旺成立之初就是在北京。大家知道北上廣是快節奏的,你不快就要掉隊。這種快,可能讓我們在做事當中缺少了深思熟慮。景德鎮是瓷都,講究工匠精神,這種融合當中,就是兩種文化不斷地滲透,不斷碰撞的過程。快節奏,如何謀定而后動;慢節奏,如何邊看邊完善。

  目前對于在冊的一級經銷商和二級經銷商,我們給予的承諾是一個都不能少的態度,所有的威旺渠道、昌河渠道,一家都不會主動清退,給予他們的是共同成長,一起面對目標市場一起長大。在今年,我們更多在網絡上注重質量、提高能力,尤其是經銷商運營能力的提升,對得起集團給我們定下的全年15.5萬的目標。大家知道,去年昌河品牌加威旺品牌超過18萬,為什么在大家追求數量的時代,我們目標是15.5萬,就是想提高效率,下一年沖擊25萬到30萬的能力,今年是打基礎。

  大昌河,創未來。面對競爭白熱化的中國汽車市場,面對變革加速的汽車產業,面對需求升級的汽車消費者,很顯然,北汽昌河已經踏上了嶄新的征程。宏偉的藍圖已經繪就,一切都在有條不紊地朝著夢想中的目標靠近。

 

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